华为分三个阶段采用“助推器”的方式通过逐步迈向世界级。

第一级阶段——逐步剥离非核心业务：华为目前的产品线，从有线网络、光传输、到无线网络，现在又逐渐扩展到了手机等终端设备、网络应用软件产品等，客户也从电信运营商扩展到更加广泛的企业客户，产品线的宽度，实际上已经超过了思科、摩托罗拉等国际级企业，在无线通信领域，对手就有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、NEC等，而在数据通信领域，华为已经被思科列为世界头号的竞争对手，在光传输方面，也有阿尔卡特、北电、西门子等列强，在如此广阔的产品领域，分别与不同国际巨头开展竞争，基本上是无法完成的历史使命。

在这种情况之下，收缩产品线的“宽度”，将成为一种符合逻辑的选择。华为的若干非核心业务板块，如芯片、手机、视讯业务等要么直接出售，要么在未来几年内逐步寻找不同的世界级的合作对象成立若干合资公司，从而把不是“最终理想的业务”变成“最终理想业务的助推器”，然后在适当的时候点燃。

实际上，目前华为刚刚完成的业务分拆，很象是为不同的合作伙伴客户化“定餐”——在双方协力发展到一定规模时候，寻找合适的时机出手，用取得的资金积累和经验积累，不断的助推华为的核心业务向“数一数二”的位置靠近。回头来看，2001年，华为通过将“华为电气”出售给爱默生，已经走出了第一步，如果目前业内爆出的华为-3Com将可能整体出售给Juniper公司的传言属实的话，则将进一步印证华为的发展思路。

第二阶段——核心业务境外上市：通过一级助推的帮助，使华为的无线、宽带等核心业务继续保持高速的增长，在时机成熟的时候，先引入少数战略投资者之后整体或分拆上市，这样除了可以获得更多的资金之外，还可以获得与其他国际公司类似的外部资源条件，并由外而内的深化华为整体的国际化进程。

第三阶段——聚焦服务：将主要精力从核心网（蛋黄）向业务网（蛋白）转移，利用核心业务上市所获得的资源和能力积累，以“硬”带“软”，由“硬”变“软”，逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的服务咨询公司。最终成长为一家与IBM、爱立信等比肩的真正的国际一流企业。