专访南航司献民：新官上任，只烧"文火"

joeliang

4月13日，出掌南方航空三个月后，因为业绩发布的需要，司献民将在传媒的聚光灯下第一次公开露面。
　　这位风格极其低调的央企掌门人，上任的头两个多月里，甚至没有来得及按照惯例上任后立即“上京”，而是在南方航空集团18家分子公司、21个国内营业部和49个国外办事处之间“飞”奔，进行调研。在做足了“功课”之后，他才进京向民航局领导汇报。
　　如履薄冰的感觉
　　“好多人问我‘新官上任三把火’，你这火准备怎么烧？我说，我这人没‘火’，要有也是‘文火’，广东人不是有句话叫‘文火煲靓汤’嘛。”在已经对全局胸有成竹之后，司献民在他的办公室里娓娓道来，与《第一财经日报》总编辑秦朔作一席长谈。这也是他上任后首次接受媒体采访。
　　看起来，这位南航的新掌门人，是三大航空公司老总里面最“幸运”的一个：经过2005年以来大刀阔斧的调整和改革重组，南航从发展战略、内部管理、经营能力、服务水准到外部评价都有极大的提升，从国内第一家加入国际联盟到2007年净利润近20亿元，这家客运量亚洲第一、全球第四的航空公司被认为正处在历史上最好的时期；在去年的国际油价暴跌的过程中，南航不仅没有像国航和东航一样，因为航油套期保值出现巨亏，甚至还因为了结及时，略有盈利；在今年以来国内航空业回暖的趋势下，南航又因其国内航线占到80%的比重而备受机构投资者青睐。
　　眼前的司献民谈笑风生，挥洒自如，但很少人知道司献民承受的压力，刚担任南航总经理的那些天里，他只有在中午12时到下午2时之间，和晚上10时以后，才有机会静下心来批阅文件；也很少人知道，一直被认为精力旺盛的他，每晚深夜回到家之后，累得坐在沙发上看电视，不用五分钟就睡着了；在那段压力巨大的时间里，他说冲凉时大把脱落头发。
　　虽然南航将可能是去年三大航中亏损最少的一个，但是要在全球航空需求大幅下降、去年已经亏损的情况下提振业绩，司献民认为，今年仍将是困难和关键的一年，但也是有希望的一年。
　　而作为航空公司老总，除了企业经营的压力之外，安全飞行的压力也一直相伴左右，他说自己感觉“如履薄冰，从来不敢懈怠”，整个南航有340多架飞机，每天航班1300多个，每天运输旅客量15万人次左右，国际航班国内航班24小时在飞。“有时候凌晨两三点听到电话响，就从床上跳起来，生怕有什么事情。”
　　做人和做企业都要实
　　谈到南航，就不能不提到司献民的前任刘绍勇，在刘绍勇掌舵南航的时候，司献民是南航股份的总经理。“刘司配”非常默契，带领南航走出了低谷，步入历史上最好的时期。
　　“刘总有远见有谋略。他的做事风格、做人胸怀，给了我很多启发和教育。”司献民说，至今仍十分珍惜两人的合作，他将两人的合作方式形容为：“刘总来摆兵布阵，公司怎么发展，订下条条划下思路，我就去冲锋陷阵，大的思路建立后，一个一个去攻山头。”
　　其间，刘绍勇常常出现在媒体聚光灯下，而司献民很少露面。南航内部的人认为，他们是两种截然不同又互为补充的风格：“刘外向，司内敛；刘想得远，司想得透；刘思维敏捷、处事果断，司心思缜密、稳健扎实。”在年初南航关于“服务品牌提升年”的大会上，他先扬后抑，用自己亲身体会评点服务上需要完善的地方：诸如播音中“愿南航成为您……的朋友”不如“南航愿成为您……的朋友”亲切这种字句的斟酌，甚至播音员拿话筒的距离与乘客听觉的舒适度等细节。
　　刘绍勇调任东方航空董事长之后，以大刀阔斧的改革举动和敢说敢干的形象广受外界关注，而司献民埋头调研，婉拒了众多的媒体采访请求。他的沉默，甚至连一些南航中层也沉不住气了：“司总怎么还没有声音出来。”
　　司献民说，做企业也好，做人也好，不一定要有多么耀眼的业绩、多么辉煌的光环，但是一定要做实。个人的成长和企业的成长都有一个过程，这样走起来比较踏实，同时对企业的掌控和把握也心中有数，才有把握把企业打造成百年老店。
　　他说，上任两个月来思考和调研的内容是，在南航现有的基础上，怎么按照既定的发展战略做下去，怎么稳健、扎实地把这个企业做好，这与外界的“有大动作”的猜测，多少有点不符。
　　但对司献民而言，做得慢和稳健，并不代表思维保守，而是因为想得更清楚，也是重视南航过去两年大量调研慎重提出的战略的表现。比如对于南航在“航油套保”的全身而退，司献民说，部分原因是因为南航在2005年出现过“理财危机”，所以对此特别谨慎。他说，“航油套保”不是个坏东西，不是完全当作禁区不能碰，而是要规范，要懂行。“对这些投资，为缩小成本，不做是傻子；为投机而来做，是疯子。”
　　既来之，则安之
　　司献民外表儒雅，性情宽厚温和，但是柔中带刚，他说原则问题上“是和非，对和错，必须要搞明白”。公司里中高层干部也挨过他批评，但自己对事不对人，“信任为主，还得关心下属。处理问题上，也要公道公正”。
　　刘绍勇调往东航后，中组部为选择南航新任领导人，曾经召集了南航总部和子公司的管理人员进行民主推荐，时任南航股份总经理的司献民获得超过90%的推荐率。
　　作为央企领导人，与其他的企业家一样，也有疲惫和烦恼无奈的时候，司献民认为，驱动自己前进的，更多的是责任感。此外，还有无论在什么位置上，都能知足常乐。在贵州工作的时候，别人眼中的“穷山恶水”，在他看来是“天然大空调，山清水秀，人又朴实，忠厚”；从繁华的广州被调到东北去，他看到的是“一派田园风光，玉米是黄的，天空是蓝的，云是白的”。
　　“既来之，则安之。不论你在哪个岗位上，首先要热爱它，你找到它的亮点，看到它好的方面，这样才能把你的激情和责任投进去，并且迅速地和同事们一起，融入群体当中去。”司献民说，积极健康的心态很重要。“做人做事要尽到责任。既然来了、干了，就要热爱它。”
　　司献民从1975年入伍做飞行员，后因视力原因做地面工作，曾修过汽车，但他仍然满怀激情，并笑称那段经历是“开着三轮儿修四轮儿”。
　　今年52岁的司献民从南航政工干事做起，一直到现在升任集团公司总经理、股份公司董事长，“一步一个台阶干上来”，基层工作经验非常丰富。所以，他笑称自己是“咸菜加窝窝头照样可以吃得饱”。
　　司献民：“强”胜于“大”　“质”重于“量”
　　CBN：过去几年里，你作为总经理，跟前任董事长刘绍勇一起，带领南航打了一个翻身仗，成为中国航空业的一个成功案例，南航这几年来到底发生了哪些变化？
　　司献民：南航上下集思广益，用两年多的时间通过大量调研，根据南航实际情况，提出建立一个“国际化规模网络型”公司的战略，同时坚定不移地推进战略转型，包括“双枢纽战略（广州为核心枢纽，北京为重要枢纽）”，包括提出“三网建设”（航线网络建设、市场营销网络建设、服务保障网络建设）。
　　通过这几年的战略推进，南航发生了较大变化。首先是在安全上得到了比较有效的控制，一个航空运输企业每安全飞行100万小时才能得到一颗星。南航已经获得民航局颁发的五颗星，今年上半年就能拿到六颗星。
　　第二是重新布局和调整网络规划。怎么使航线网络实现国内主要市场如北京、广州和国内航班的对接，以前是点对点飞行，互不搭界。通过构建广州、北京这两个枢纽，不仅国内与国内航班有了好的衔接，把国内航班和国际航班也比较好地连接起来。
　　第三个是适应全球联盟化的需求，加入天合联盟，不仅实现了自身网络的对接，在很大程度上也推进了南航航班与联盟成员航班之间的对接，市场量迅速放大，以前通达160多个目的地，现在可以通达167个国家和地区的841个目的地。这样就给顾客提供更多不间断的航线服务，也提高了南航网络销售对公司的贡献。
　　第四个是服务。在客舱推行“客舱革命”，怎么样把餐食、设备、布局等方面做得舒适；在地面推行“高端旅客服务”，服务无缝对接。
　　还有一点，就是南航这几年在不断创新。包括在体制、机制、用人、用工，比如招收乘务员、飞行员上，我们都做了大胆尝试。南航是全国第一家招收自费飞行员的航空公司；还探索用海选方式招收乘务员。原来招收乘务员，很多人打电话托人情，现在交给市场了，既能保证队伍的素质和质量，也比较超脱，而且更多地宣传了南航。
　　向什么方向发展
　　CBN：刘总调任东航之后，你又要独自“挑担子”，外界最关心的问题是，你将带领南航向什么方向发展？
　　司献民：我确实感受到社会公众很关注南航，很大程度上也关注我个人。我感到这种关注更多的是我的压力和责任。我上任后，一直思考、调研的问题是，在现有的良好基础上，怎么按照既定的发展战略做下去，怎么稳健、扎实地把这个企业做好。
　　这次调研，我考虑一是怎样突出主业，把主业做强。南航现在主要面临的问题是结构调整。首先是机队结构的调整，南航现在什么机型都有，大小都有，我们叫“四世同堂”，飞机不是越多越好，也不是越大越好，机型结构至关重要，我们下定决心，要用5到8年的时间调整机队结构，将通过引进新飞机来消化和处理那些与市场状况不太匹配的机型。其次是对市场结构的调整。南航80%的航班在国内运行，目前看来是优势，但未来国际市场的空间也必须拓展，现在就要考虑怎样把这个结构调整在一个比较合理的区间。还有就是客货结构的调整。南航客运90%，货运加腹舱还不到10%，这也是一个失衡的结构。
　　二是要主辅业协同发展，除了主业之外，南航集团还有七大辅业板块，包括证券、文化传媒、房地产等。这一次调研之后，每个板块都要重新定位，有的要整合，有的要托管。在合规合法的前提下，把辅业做好，就可以减轻在当前比较困难的情况下主业的压力。
　　CBN：南航有没有考虑在合适时候通过并购来扩大规模，或者只是坚持自己发展的路子？
　　司献民：南航对兼并重组一直持非常谨慎的态度。因为从2006年起南航年客运量已经是亚洲第一、世界第四。我们可以追求量，但更关注质，其实按照我的想法，宁愿做强，不愿做大。我们不会刻意地追求量的提升，会更多关注质的提升，效益性是南航追求的目标。当然如果有非常合适的对象和合适的条件，也不排除有并购的可能。
　　压力与机遇
　　CBN：目前对于国内航空公司而言，压力仍然很大，你怎么看待南航目前的形势？
　　司献民：一直有两种压力伴随着我们。第一是安全。安全对航空公司是头等大事。南航这几年一直把“安全”作为一个风险管理，通过完善制度，打牢安全基础，提高对安全的理解和认识，也包括处罚力度、执行效力、训练设施等，都有比较大的改进。
　　第二是经营压力。航空业是个朝阳行业，但同时也是个微利行业。去年国际航协公布一个数据，全球航空业60年，其平均营业回报率只有0.3%，中国民航，再好的年份也不过3%到5%。我认为航空业更多的是承担了一种社会责任。因此不能仅仅从经营成果来看，亏多少赚多少，还要看其带来的社会效益，比如为社会节省时间，飞机上一个座位能拉动8个就业机会。南航作为央企，既要承担社会责任，还要承担央企应尽的保值增值的任务。
　　CBN：除了压力，机遇又在哪里？
　　司献民：总体分析，今年的市场应该好于去年，虽然出现了金融风暴，经济下行压力大，但中国有一系列的保内需、促增长、调结构措施。我们预计今年的情况总体好于去年，今年下半年好于上半年，国内市场好于国际市场。
　　同时，南航也有自己的优势，国内航班占到80%，国际航班20%。国家拉动内需，宽松的货币政策，大量的投资投入到一些基础行业，带来人和物的流动，对我们来讲也是有机遇的。
　　此外，这几年南航的发展战略和目标，大家对于朝哪个方向走，都是比较清晰的，加之这几年我们打下的基础比较好。因此今年对南航来讲，是困难的一年，是关键的一年，同时也是有希望的一年。
　　CBN：南航这次获得了国家的注资，东航也获得国家注资70亿元，又有消息说，东航还将获得国家注资20亿元，南航是否也有继续申请国家注资的计划？
　　司献民：南航前期获得的这30亿元国家注资，股东大会已经顺利高票通过，但还涉及证监会、发改委、商务部等部门的审批手续，希望在6月份之前能真正把这30亿元注入进来。同时，南航也还在积极争取，也希望国家继续给航空业更多的支持，更多地关注航空业。多年来，国内航空公司负债率一直很高，原因在于几乎全靠航空公司自身积累和银行贷款，所以财务费用每年都是一笔很大的支出。
　　CBN：今年全国两会上，东航董事长刘绍勇关于航空公司给携程、艺龙打工的说法，引起大家的关注，你怎么看信息化在航空公司市场营销领域的作用？
　　司献民：信息化服务过程提升了市场营销，比如手机订票、网上支付、BtoC。航空公司传统门店销售已经远远落后于时代，信息化可以降低销售成本，带来销售增量，并且直达终端。就这个事情本身而言，携程是走在了航空公司的前面，给我们带来了启发：你应该往哪个方向走？一个公司没有飞机却敢卖机票，没有酒店却敢卖床位，航空公司本身是干这个行业的，你没想到人家想到了，说明人家比你更高一筹。