春秋航空真的是西南航空的学生吗？

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     2005年7月成立至今，春秋航空取得了让人惊叹的业绩：至2006年7月，开航的第一个完整年实现盈利2000万，2006年全年盈利同样超过2000万元。 2007年，总营业收入达12.3亿元，实现盈利7000多万元。2008年，营业收入增加到16.2亿元，盈利2000多万元，同比下降71.4％。但在国内各大小航空公司普遍出现数十亿元甚至百亿元的亏损面前，春秋航空的表现已经可以称为杰出了。刚过去的2009年，春秋航空运力增加40%，客座率保持95%；营业收入19.9亿元，比上年增长超过两成；净利润1.58亿元，更是比上年大涨超过五倍。

    春秋航空总裁王华在接受《ATW》采访时曾说：“凯勒尔（西南航空首席执行官）是我心中的偶像，在如何经营一家低成本航空公司的事情上，我从他身上学到了很多，某种意义上讲，春秋航是美国西南航的学生。”

春秋航空真的是西南航空的学生吗？

回答这个问题之前，我们有必要去看看典型低成本航空的几家企业，对他们的商业模式先做一个巡礼。

讲低成本航空，西南航空是一个绕不过去的典型。

据2008年财务报表，西南航空从成立的第二年至今，已经连续36年实现盈利。2008年实现利润1.78亿美元。同时，从1991年第二季度至2008年底，西南航空已经实现了连续71个季度盈利。财报中说：“鉴于2008年的艰难时局，公司在延续这些成就是面临的挑战是前所未有的。”

西南航空的很多开创性做法成了现在很多低成本航空仿效的对象。

航空是一个固定成本极高的行业（行业固定成本率高达60％），因此，在美国成熟的航空市场中，中枢辐射航线模式是主流，因此其里程远，能够有效地分摊固定成本。短途航线一度被认为是无利可图的，是公路运输工具的主流市场。但西南航空颠覆了这种观点，成为世界上第一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释：“我们的对手是公路交通, 我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”

凯勒尔的逻辑很简单：由于短途航线比公路运输更加快捷，能够有效地吸引到大规模的乘客。大规模的乘客可以分担固定成本，照样可以盈利。是的，长途航线靠里程数分担成本，短途航线靠乘客规模分担成本。用飞机和汽车抢生意，西南航空从一开始就剑走偏锋。

首要是乘客规模。西南航空打出了低价的旗号。同样从洛杉矶到旧金山，西南航空的票价还不到竞争对手的三分之一。绝大部分票价是其他航空公司的1/3- 1/6，甚至更低，西南航空票价已相当于汽车的票价。

光低价还不行，西南航空公司以价格敏感的短途商务与家庭旅游者为主要目标市场。这部分乘客以往大都选用公路运输出行，要和汽车竞争，西南航空就必须在运行频次上可以和前者相比。为此，西南航空安排了密集的航班。保证乘客错过一个航班之后，可以在下一小时之内就搭上同个航线下个航班。

乘客可以通过电话或网络订票, 到达机场服务台报出自己的姓名后就可以得到根据到达机场时间的先后打出的不同颜色的卡片。乘客根据颜色不同依次登机，在飞机上自选座位。

依靠低票价，密集航班，点对点，方便订票，快捷登机，西南航班有了和公路运输的资本，称得上名副其实的“空中巴士”。

从乘客身上的赚钱能力如何呢？可以比较的另外一家公司是联合航空。以2008年为例，联合航空在2008年的可用座位里程（ASM，available seat miles）为1358亿英里，营收乘客里程（RPM，revenue passenger miles）为1101亿英里，载客率达到81%，每可用座位里程的运营收入为12.58美分。

与之相比，西南航空2008年的可用座位里程为1033亿英里，营收乘客里程为735亿英里，载客率仅为71.2%，每可用座位里程的运营收入仅为10.67美分。事实上，西南航空的载客率和每可用座位里程的运营收入长期处于联合航空之下。

整个2008年，西南航空在乘客上赚取收入105.5亿美元，而联合航空则赚取到184.3亿美元。

西南航空还有货运的收入。由于货运业务会增加业务的复杂度，可能造成航班延误，因此，各主要的低价航空公司往往将货运业务外包。但是西南航空公司自从1973年起就一直从事航空货运业务，并且干得非常不错。2008年，西南航空在货运上赚取1.45亿美元，比2007年增长超过10%。这主要得益于美国西南航空公司的国内货运价格体系，它并没有采用传统的单一价格对应具体重量的模式，而是采取更为简便的方式计算运输价格，即将美国近50个州（除阿拉斯加州） 划分为7个运输区间体系，按照从西海岸到东海岸进行依次计算。这一方面简化了计算方式；另外，采用类似快递运输的价格体系，强调相同货物在不同重量等级区间的最低价格，将传统的每票货物只有一个最低运输价格改变为每票货物存在多个最低运输价格。采取了这样的价格体系后，西南航空货物运输的竞争优势明显提升。

但是，货运，即使加上包机等其他业务，在收入中的占比也不到5%。但是2008年联合航空亏损53.5亿美元，西南航空却盈利1.78亿美元。问题出在哪里？

是的，正如你所猜测，成本结构。2008年，西南航空每可用座位里程的运营成本为10.24美分，联合航空却需要15.74美分。因此，近乎偏执的成本节约才是西南航空成功的原因，而这，跟它与外部、内部的利益相关者的交易结构有关。

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商业模式比较

在这里，我们尝试用财务指标来比较同个行业中不同企业的商业模式。我们建立两个指标：收入结构近似性指数和成本结构近似性指数。

假设企业A和企业B的收入结构有n个共同的来源，分别表示为Ra，1，Ra，2，……Ra，n和Rb，1，Rb,2,……Rb，n（为了方便比较，Ri，j均用在总收入中的占比表示）其他不同的来源则为Ra，n+1和Rb，n+1。显然ΣRa，j=1，ΣRb，j=1。

则企业A和企业B的收入结构近似性指数定义为：

Crab=Σj（Ra，j-Rb，j）2/(n+1)

类似的，可得到企业A和企业B的成本结构近似性指数为：

Ceab=Σj（Ea，j-Eb，j）2/(n+1)（其中Ei，j表示成本走向。）

假如我们以西南航空作为中心企业，让其他航空公司与其做收入和成本结构的对比，会发现什么呢？

首先看收入结构。

2008年，捷蓝航空、瑞安航空与西南航空的收入结构近似性指数分别为0.003、0.019，2007年则分别为0.001、0.015，可见在收入结构上，捷蓝航空和西南航空并不存在很大的区别，都严重依赖于对乘客机票的收入（占比均在90%以上）。瑞安航空很大的一部分收入却来自衍生性收入，并且呈逐年上升趋势，最新的2009财年已经达超过了20%。实际上，瑞安对收入来源的商业模式设计正是其竞争优势的重要源泉。

再看成本结构。

2008年，捷蓝航空、瑞安航空与西南航空的收入结构近似性指数分别为0.0025、0.012，2007年则分别为0.009、0.016，可见在成本结构上，捷蓝航空与瑞安航空相比也更接近于西南航空。这个除了均处于美国市场之外，捷蓝航空和西南航空的商业模式更为接近也是一个原因。

假如从毛利润率来看，2008年，捷蓝航空、瑞安航空与西南航空的毛利润率分别为3.2%，19.8%和4.2%，联合航空就不用提了，2008年亏损。因此捷蓝航空与西南航空是同一类商业模式，都是低成本航空。而瑞安则是开辟了一种新的商业模式，不止低成本，还创造了新的收入来源。这种商业模式的差别，直接造成了瑞安航空在毛利润率表现上优于捷蓝和西南。

那么，对于同一种商业模式，捷蓝和西南的细小差异又来自于哪里呢？奥妙来自于航油套期保值。事实上，捷蓝航空的毛利润率持续低于西南航空，2008年是差距最小的一年。而这一年，也正是捷蓝第一次在航油成本上与西南打成平手。因此，相同商业模式，其业绩差异主要来自对关键资源能力的掌控水平差异。

谁才是春秋航空的师傅？

根据第一财经披露的春秋航空2009年业绩，其全年利润为1.58亿人民币，其中光靠成本节约就贡献1.3亿人民币。而根据董事长王华的介绍，现在辅助性收入在春秋航空中的占比还不到7%，就目前而言，低成本才是春秋航空的竞争力来源，西南航空是目前春秋航空最好的师傅。

但是，王华的目标显然远高于7%。春秋航空的未来发展目标是辅助性收入要占到20%以上，显然，王华的眼镜盯着瑞安航空，这种进化了的“西南航空模式”。

当然，无论是什么模式，在航空业绕不过的大头成本是航油和飞机，这点不管是师从西南航空还是瑞安航空都是无法回避的。事实上，商业模式更为优秀的瑞安航空在2009财年已经出现了亏损，很大的原因就是航油套期保值交易的失误。所以，如何控制这种大头的固定成本，仍然是摆在春秋航空等后起之秀面前的一道难题。

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瑞安航空：整体空中消费解决方案

瑞安航空被西南航空领航人赫伯·凯勒尔称为“我所见过最好的西南航空的效仿者”，然而，是的，瑞安航空的成功于十几年前奥利里与赫伯·凯勒尔在达拉斯一间牛排坊的会面，瑞安航空也因此承袭了西南航空的很多成功秘诀：统一机型、中心城市外的二级机场、高频次飞行、提高乘客和货物的周转率，同时丢掉那些“里程累积优惠”之类的鸡肋。

然而，瑞安航空不只只是“西南航空模式”的复制品。

瑞安航空比西南航空实际上更为低廉。瑞安公司号称票价比主要竞争对手EasyJet便宜了70%，早在2004年,就有20%的乘客免费乘坐了瑞安的航班。瑞安航空预计，在未来将有可能实现完全的机票免费。那么，瑞安航空会亏损吗？恰恰相反，《经济学家》给出的结论是:瑞安是世界上最能赚钱的航空公司!

事实上，虽然瑞安在整个欧洲航空旅行市场上的份额还不到的6%,但是这仅有的6%市场份额却带给它超过20%的年平均利润率,远远超过整个欧洲航空业仅有的近6%年平均利润率。

和西南航空、捷蓝航空相比，瑞安航空在人力成本的节约上更为高超。它的空姐身兼多职,既要在飞机起飞前核对乘客的登机号码,又要在飞机起飞后售卖餐饮和一些免税商品,等到飞机降落还要自己进行卫生打扫工作，每架飞机上的空姐只有两个,其他航空公司则一般有五个空姐,这一切无疑都大大降低了公司的成本,同时又无伤大雅。

和捷蓝相比，瑞安在网络购票的利用上更进一步。目前，瑞安机票的98%以上均为电子客票在线销售，捷蓝航空有78％的客票通过互联网售出，而西南航空的比例只有59%。原来，通过代理商和预定系统，中间费用要占到13%的机票销售收入。现在瑞安开发了一个新的维护费用更低的内部预定系统,预计在几年内就能做到运行成本只占到机票销售收入的0.66%了,相比原来的13%,降低了好几倍的直接销售成本。

瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%,平均每个员工运送旅客的数量也高于平均水平40%,当瑞安航空只要有过半的乘客就有钱赚时,它的竞争对手们必须达到四分之三的上座率才能勉强弥补成本,这显示出瑞安强大的获利能力。

不妨看看瑞安航空与西南航空的成本结构（由于瑞安和西南的目标市场不同，无法进行直接的数值对比，因此这里采取百分率占比）比较。图表显示，瑞安航空在人工成本和维护成本的支出上远远低于西南航空，而机场停机费则要高于西南航空。显然，在和机场的谈判方面，瑞安航空的力量还有待进一步提升。

在西南航空成本控制能力比较出色的航油方面，2007年，瑞安的劣势比较明显，而2008年，则反而比西南更为出色（按照百分比对比的结论）。同样的情况也发生在捷蓝航空与西南航空的对比上，这进一步证明了：西南航空的竞争优势主要来自其高超的航油套期保值金融运作能力，而原先所被世人瞩目的低成本，在后起之秀竞争对手追赶学习之下反而不再具备优势。

southwest			ryanair
fuel and oil	40.45%	34.53%	Fuel & oil	38.51%	41.76%
salaries,wages,and benefits	36.29%	41.18%	Staff costs	13.89%	13.65%
maintenance materials and repairs	7.87%	7.93%	Maintenance, materials & repairs	2.76%	2.53%
aircraft rentals	1.69%	2.05%	Aircraft rentals	3.54%	3.50%
landing fees and other rentals	7.19%	7.16%	Airport & handling charges	19.29%	16.48%
depreciation and amortization	6.52%	7.16%	Depreciation	8.56%	8.64%
			Marketing & distribution costs	0.84%	1.43%
			Route charges	12.62%	12.00%
total	100.00%	100.00%	total	100.00%	100.00%

除了成本控制，瑞安航空在收入来源的创新更令人耳目一新。

首先是增值服务。瑞安航空公司在飞机上用兜售商品来取代免费发放食品，光是卖食品这一项在2005年就为瑞安赚回了6100万美元。而且，如果顾客需要托运行李，那么不好意思，你也需要付费。被迫交钱的还不仅是乘客，乘务人员也要自掏腰包购买制服。

打个比方，一张瑞安免费机票实际上可以带来多少衍生收益呢？如下图所示，假如客户采用所有增值服务，瑞安航空最多可以收入264欧元。

其次是飞机上的活动。瑞安在飞机上开展游戏和赌博项目来吸引顾客参与并从中获利。这无疑是一大创举,既增加了旅途的趣味性也赚取了大把的金钱,同时还创造了瑞安航空的独特之处,也让瑞安航空的飞机成为了爱好游戏和赌博的顾客心中的首选。

其三，广告收入。这分为两部分。首先是飞机上。瑞安的飞机机身上喷涂沃达丰、捷豹和赫兹租车等公司的广告。广告也会出现在机舱椅背后的托盘上，当乘客收起托盘时就能看到。在航行中，乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班降落在某些离城市稍远的中小型机场时，瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。另外一个则是网站。瑞安航空发布了机票预定网站www.ryanair.com，并将广告销售业务外包给代理商Ad2one公司，以求通过Ryanair.com每年产生的50亿次网页点击次数获得广告收益。几乎所有的瑞安航空航班都已实现在线预订，瑞安航空计划利用这一渠道，从非旅游类产品及快速消费品牌中产生广告收益。据称，此项广告销售业务将覆盖英国，并将拓展至欧洲其它地区。瑞安航空公司希望借此保证提供廉价机票。

第四，移动通信服务，根据移动电话的使用情况收取佣金，使乘客们可以像是在乘坐地铁或公共汽车一样方便的打电话发信息。

2008年，瑞安的衍生收入已经达到了4.88亿欧元，比2007财年大幅度增长35%，占总收入份额也从16%提升到18%。各项的收入如下表所示（单位：千欧元）：

Ryanair
Non-flight scheduled	334,580	241,990
Car hire	25,266	22,972
In-flight	73,314	60,079
Internet income	54,970	37,063
Ancillary revenues	488,130	362,104
Scheduled revenues	2,225,692	1,874,791
operating revenues	2,713,822	2,236,895

当然，瑞安有一套相应的内部激励机制与其商业模式相容。瑞安的空姐在飞机内推销一些餐饮品和一些免税商品时有10%的提成。其机组人员都有绩效奖金,同时很多员工又持有本公司的股票,这种策略对员工的激励作用是非常明显的。所以员工们的工作热情得到极大提高,也就减少了员工偷懒的机会主义倾向,更是降低了公司对员工的监督成本,总的来说就是降低了交易费用。

尽管就目前而言，瑞安航空的规模还不够大，但是其盈利模式的复制能力和发展空间却远大于其他竞争对手，这种盈利的想象空间才是投资者所看重的。

1985年，瑞安航空以15座飞机起步，业务也仅限于爱尔兰和英国。如今,它已经拥有了250多架飞机,并且往返于欧洲十几个国家的近百个目的地，成为欧洲市场占有率最高的航空公司。瑞安航空公司总裁奥利里也凭借公司的出色表现,在2002年被《商业周刊》评选为年度全球15位最佳经理人之一。

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但是，西南航空已经是控制成本的能手了，在同样的环境下，捷蓝真的可以做到成本更低吗？可以的，通过IT系统。

首先，实现网上订票。在捷蓝公司的网站上，顾客可以随时在线订票，提供的票价多数是99美元。据统计，捷蓝的平均票价是104美元，最低票价只有49美元。以美国西部加州的航班为例，捷蓝航空的票价比大型航空公司便宜75％，甚至比素以低价著称的美国西南航空公司还低。此外，捷蓝航空的票价没有舱等的区别，全部以单程计价，周末和旺季也很少涨价。捷蓝公司的网站简单明了，只有订票、查询等几项功能，但使用容易，乘客的使用率很高。一般大型航空公司的机票只有约10％通过公司网站卖出，捷蓝航空则有一半由此卖出。此外，使用电子机票和电子行李标签等。

其次，网络办公。在捷蓝，300多位服务人员在经过系统培训之后被允许在家办公，从而节省了大量的办公设施及交通费用。捷蓝的驾驶舱是第一家使用无纸传送信息的，飞行员和副驾驶都使用笔记本电脑来观摩电子飞行手册，进行飞机起飞前装载货物平衡计算，由此节省15—20 分钟时间；研究开发新软件来追踪公司运营数据，使员工通过公司内部网进行共享。

此外，由于采用年轻飞行员和大量非工会成员，捷蓝航空的劳工成本在全美航空界是最低的，相当于总营业收入的25.2%，西南航空公司所占的比例为33.4%，而美国联合航空公司和达美航空公司则高达44%。

	Jetblue				Southwest
Operating revenue per ASM (cents)	10.44	8.91	8.26	7.18	10.67	9.9	9.81	8.9
Operating expense per ASM (cents)	10.11	8.38	7.82	6.98	10.24	9.1	8.8	8.05

从上表中可以看出，虽然捷蓝在每可用座位里程的运营收入上不如西南航空，但是在每可用座位里程的运营成本控制上也强于后者。

除掉其他项（和融资成本有关），我们不妨逐项的分析西南航空和捷蓝航空的成本结构。

southwest airline				jetblue airline
fuel and oil	3.6	2.7	2.47	Aircraft fuel	3.67	4.41	4.83
salaries,wages,and benefits	3.23	3.22	3.29	Salaries, wages and benefits	2.12	2.00	2.12
maintenance materials and repairs	0.7	0.62	0.51	Maintenance materials and repairs	0.39	0.38	0.39
aircraft rentals	0.15	0.16	0.17	Aircraft rent	0.38	0.38	0.40
landing fees and other rentals	0.64	0.56	0.53	Landing fees and other rents	0.61	0.58	0.64
depreciation and amortization	0.58	0.56	0.56	Depreciation and amortization	0.54	0.55	0.66
				Sales and marketing	0.46	0.50	0.47
total	8.9	7.82	7.53	total	8.17	8.82	9.52

从表中可以看出，在员工成本和维护成本方面，捷蓝航空都明显优于西南航空。差距主要在航油和飞机租赁成本。

飞机租赁费用之所以高于西南航空和捷蓝采用的是更加高档的A320以及均为全新飞机有关。但这带来的却是维修成本的相对低廉。假如把租赁成本和维护成本加总，二者几乎没有差别。

航油成本才是捷蓝目前唯一比西南航空差的地方。假如捷蓝航空能够持续提升其航油套期保值交易的水平，那么它将有可能成为西南航空最为强劲的对手。事实上，在2008年之前，捷蓝航空的各项主要支出总和要高于西南航空，主要原因就是航油成本远远高于高者。而2008年，当捷蓝航空扭转了局面，和西南航空的航油成本在同一水平线的时候，捷蓝的各项主要支出就低于西南航空了。

人工成本控制水平青出于蓝而胜于蓝，金融控制水平姜还是老的辣，这就是捷蓝和西南航空的对比。

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southwest airline				united airline
fuel and oil	3.6	2.7	2.47	aircraft fuel	5.68	3.53	3.12
salaries,wages,and benefits	3.23	3.22	3.29	salaries and related costs	3.17	3.00	2.73
maintenance materials and repairs	0.7	0.62	0.51	aircraft maintenance materials and outside repairs	0.81	0.82	0.65
aircraft rentals	0.15	0.16	0.17	aircraft rent	0.30	0.29	0.27
landing fees and other rentals	0.64	0.56	0.53	landing fees and other rent	0.63	0.62	0.56
depreciation and amortization	0.58	0.56	0.56	depreciation and amortization	0.69	0.65	0.57
				regional affiliates	2.39	2.07	1.81
				purchased services	1.01	0.95	0.80
				distribution expenses	0.52	0.55	0.52
				cost of third party sales	0.20	0.22	0.43
total	8.9	7.82	7.53	total	15.41	12.70	11.46

第一个利益相关者是乘客。对从事长途航线的大公司而言，乘客飞行时间较长，因此力图为顾客提供全方位航空服务,例如餐饮,优质人员服务等。但西南航空公司视飞机为公共汽车, 不设头等舱,这样可以增加飞机的座位；不打印机票, 采用可以重复使用的塑料牌作为登机牌；不对号入座, 缩减等候乘客的误点率； 而且不提供餐食, 只供应花生和饮料。不提供托运行李服务；不指定座位, 先到先坐, 促使旅客尽快登机；建立自动验票系统, 加快验票速度。缩减这些“花边”服务可以相应减少机组和地面的服务人员，缩减大量的人力成本，并提升了飞机的周转效率。西南航空平均每架飞机的服务人员仅为86名，而美国其他航空公司则平均为126，甚至更高。这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟, 而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言,这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。

第二个利益相关者是旅行社等订票代理。西南航空不使用通用的预定系统，而是电话和网络订票，仅此每年佣金一项就节省3000 万美元。

第三个是机场。西南航空选择有时刻、便宜的二级和区域性机场，机场能快速转场。这些机场一方面使用费用比较低，另外由于其不像大型机场那么繁忙，因此能够保证飞机的准点率。

作为航空公司，成本支出最大的无非两块：飞机和航油。

西南航空的飞机统一采购波音737。据说，这种机型最省油。当然，为了降低成本，西南航空还购买了一部分尚未“退伍”的二手飞机（在安全期限内）。单一机型带来的好处就是内部交易成本很低：培训费用低，服务人员在飞机之间的转换成本低，维修成本、保养成本低。此外，单一带来的好处就是规模化，在合作伙伴方面，由于量大，西南航空可以享受购买飞机、维修零件的巨大折扣。

美国西南航空公司拥有的飞机数量占机队3/4，航空公司的维护分为两类：航线维护是实现机队快速周转的关键，而飞机大修对延长现有资产的生命周期十分重要。对于西南航空而言，控制航行周转时间无疑是核心的必要因素。西南航空的解决方案是，由公司内部负责所有的航线维护，成功地将周转时间缩短了20%。通过外包飞机大修，引擎维护成本节约了30%以上，元件的维修节约了15%以上，“周转性”元件的维修节约了15%以上。

航油的成本控制方面，西南航空可谓是专家。

以2006年、2005年、2004年为例，西南航空的净利润分别为4.99亿美元、4.84亿美元和2.15亿美元，通过航油保值在航油成本中确认的税前收益分别为6.34亿美元、8.92亿美元和4.55亿美元，如果排除航油保值收益的影响，三年的净利润将分别为0.98亿美元、负1.13亿美元和负1.16亿美元。近年来，油价不断上升，西南航空的航油支出却一直在30%以下，对航油的增值保值功不可没。

在历史上，西南航空的航油保值经历了三个阶段：

第一阶段为起步阶段的1994年到1997年。油价处于较低水平，且波动性较小，对航空公司正常运营影响甚微，西南航空尝试性、小比例开展航油保值交易，公司开始培养了航油保值风险意识，配备专业技术人才，购买专业硬件设备，以及建立制度和流程。

第二阶段为迅速发展阶段的1998年到2002年。油价波动性明显加大，且屡次冲高接近或突破历史高位，对航空公司正常运营影响逐日加大，西南航空改变了保值策略，认识到航油保值的重要性，迅速增加航油保值力度，而且保值期限延长到三年甚至五年后，保值效果也逐渐显现，除1998年外，每年均能节省数千万甚至上亿美元航油成本。

第三阶段为成熟阶段的2003年以后。油料市场波涛汹涌，油价波动异常剧烈，频创历史新高。经过多年油价波动磨练的航油保值团队日趋成熟，在思想认识、保值产品和保值结构的选择、保值期限和保值比例的抉择上日臻完善，保值效果让人赞不绝口，每年均能节省上亿美元航油成本，2008年达到了13亿美元，在全世界航空业中首屈一指。要是没有套期保值的收益，西南航空事实上在很多年份都会出现亏损。

2008年，西南航空每可用座位里程的航油支出为3.6美分，而联合航空为5.68美分，光这一项就比前者多出58%。这就难怪西南航空盈利而联合航空亏损了。

捷蓝航空——拥抱IT

西南航空总经理詹姆斯·帕克曾经说过，“没有哪个‘模仿改进的西南航空’证明自己能从长远角度创造一种从经济上可行的企业模式”。

但这个世界上，总有例外，比如捷蓝航空。

事实上，要说明捷蓝航空和西南航空的商业模式差异并不容易，因为这差不多是一脉相承的两家公司，捷蓝航空的创始人及董事长大卫·尼尔曼本来就是西南航空的副总，可谓是西南航空的弟子。但青出于蓝而胜于蓝，原因何在？

首先在定位上，捷蓝航空定位的是中长途点对点航线，捷蓝总部设在纽约肯尼迪机场，主要飞行目的地有长海滩、波士顿、纽约、拉斯维加斯、奥克兰、西雅图等，这一航线网络并不包括芝加哥、亚特兰大、休斯顿、旧金山等大型航空枢纽航线，以此避免同美国大型航空公司为主导的“枢纽—辐射线”网络进行交叉。这一互补网络同时也避免了与以经营短程航线见长的美西南航空公司发生正面竞争。

假如把枢纽辐射航线模式的大航空公司的定位概括为“高票价，高体验”，西南航空的定位则为“低票价，低体验”，那么，实际上介于两者之间的捷蓝航空做的就是“低票价，高体验”。

捷蓝飞机的硬件水平和服务比许多大型航空公司更为完善。捷蓝是全美第一家向乘客提供真皮座椅的航空公司，这不仅使人们乘坐更舒服，实际上也比布质座椅更易维护，从而降低了成本。捷蓝也是全美第一家给每位乘客都安装机载电视的航空公司，24个频道使得人们在飞行途中可以欣赏篮球赛、肥皂剧和看新闻。比起其他公司来，捷蓝飞机的乘客座位要宽出一英寸，行李舱也更大。尼尔曼说，如果乘客愿意接受稍高一点的价格，他还打算把每架飞机的最后一排拆掉，让大家坐得更舒服一点。捷蓝的飞机没有头等舱，却号称“都是头等舱”。这也就解释了捷蓝为什么能够连续几年高居全美最佳航空服务榜首的原因。

捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车A320型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，而且维护费用也要比老飞机低四分之一以上。由于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本也由此下降。

仔细发现就会知道，上面的这些都是固定成本稍微高一点，却几乎产生很少边际成本。小小的投入换来大大的满意度提升，这笔买卖显然合算。

其次，在对成本的控制上，捷蓝航空比西南航空更为出色，这要归功于创始人尼尔曼的强大说服能力，从华尔街游说来的1.3亿美元使捷蓝拥有更大的行为空间。

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春秋现在也恼火了